Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом.
1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги.
2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то…
В этот момент из глубин подсознания выныривает спасительная мысль, индуцированная старинным советским фильмом про прогрессивного психолога. Иногда эта мысль встречается с мыслью-2, почерпнутой из купленной в подземном переходе книжки про не нашу жизнь. После чего рождается итоговая мысль-3: "Надо обратиться к психологам!".
После обращения к психологам (постараемся выразиться максимально политкорректно: не всегда успешного), а также в силу конкуренции, наступает 3-я стадия, и бизнесмена посещает мысль-4 о том, что дело не только в личности сотрудников, психотипах, детских психотравмах и так далее, но и в правильной организации бизнес-процесса.
И здесь хотелось бы озвучить несколько тезисов, которые автору, к сожалению, не довелось встретить ни в советских фильмах про прогрессивных психологов, ни в книжках из подземного перехода.
Тезис 1. Изначальная немилосердность бизнес-процесса
В парадигме социализма, проснувшись утром, новый тип человека должен был сказать себе: "Надо пойти на работу и постараться нанести обществу… наибольшую пользу". В парадигме капитализма (мы намеренно занижаем образ) торговец с Сенного рынка, проснувшись, не на шутку озадачивается: тот, который торгует в ларьке напротив (конкурент) - уже пашет?.. И, не пия утреннего кофию, недуховный торговец устремляется на рабочее место.
Факт: бизнес-процессы, построенные на последнем немилосердном и непсихологичном принципе, оказываются более устойчивыми во времени.
Тезис 2. Минимальная работоспособность бизнес-процесса
Не все доверчивые читатели книг про не нашу жизнь знают, что этнические американцы и эмигранты во втором поколении работают вовсе не блестяще - на 3-4 балла. Но последовательно и стабильно, как в сказке о репке. Если нарисовать бизнес-цепочку, составленную из этих людей, то каждый в отдельности работает "на 3 с плюсом".
Итак, на сегодняшний день речь не идет о создании нового типа высокодуховного и гениального сотрудника фирмы - скорее всего, что ни бюджета, ни нервов, ни времени у российских бизнесменов на это не хватит (желающие могут убедиться в этом сами, тем более что желающих помочь им за их же деньги предостаточно). В очередной раз процитируем фирменную поговорку консалтинговой компании "ТРИЗ-ШАНС": "Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают" - это следствие из II-го закона термодинамики для общества.
Важно осознать: если один сотрудник работает отлично, гениально, "своеобычно" (термин принадлежит Белле Ахмадулиной), а его смежник работает на 2 балла, то 5 + 2, деленное на два, в бизнес логике, в отличие от арифметики, даст не среднеарифметическое 3.5, а нуль. Это хорошо знают специалисты по ТРИЗ и ФСА.
Нет ничего странного. Известно, что в России исправный лифт обычно находится в соседнем доме…
Тезис 3. Признак правильного бизнес-процесса
Пример из истории. Известно, что в царской России секретные агенты идентифицировали своих наблюдаемых по походке - как по отпечаткам пальцев. Именно таким образом царская "наружка" вела всех членов Ленинского ЦК. Зная это, В.И. Ленин обратился к членам ЦК с очень психологической просьбой: при ходьбе произвольно менять походку. Например, высокохудожественно хромать. Это не сработало, ибо члены ЦК были несовершенными людьми. Проблема была решена после правильной постановки бизнес-процесса: В.И. Ленин приказал каждому положить в ботинок камешек или горошину - теперь походка "ломалась" автоматически, и от партийцев больше не требовалось "постоянно думать о своих ногах".
Этим примером мы хотели проиллюстрировать, что грамотно выстроенный бизнес-процесс не повышает, а понижает требования к рядовому персоналу. Именно это - то, что делает сотрудников рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. А не виртуозная работа отдельно взятого продавца, чей талант капризен, любовь к родному коллективу - непостоянна и невзаимна, ведь успешность - увы! - вызывает зависть менее удачливых сотрудников, которых "не поняли" и "не оценили".
Тезис 4. Бизнес-процесс определяется НЕ одним человеком
К сожалению, на сегодняшний день Россия - страна замечательных людей, которые строят бизнес-процессы с низким КПД. Помните монолог А. И. Райкина о пошиве костюма? Там горе-портной говорит: "Я пуговицы пришивал. Претензии к пуговицам есть? - Нет, пришиты намертво, не оторвёшь". А система в целом: "Включаешь - не работает!" Это уже М. М. Жванецкий.
И КПД бизнес-цепочки определяется НЕ одним человеком (см. предыдущий рисунок), которым так уютно и привычно мыслить в психологической традиции.
Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс - т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3,5. Любые достижения - в том числе неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения - базируются на этом фундаменте.
Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3+. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3+...
Первая публикация - в журнале "the Сhief", 2002 г., N 6, с. 12-13.
См. также:
Модели решения системы задач при продвижении Товаров и/или Услуг.
